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小编推荐 · 2019-03-21



有一次在任正非办公室,我问:“任总,未来对华为最大的冲击是什么?”

任正非拍着自己的胸脯说:“是我,是我们的成功,是我们的自以为是,我们自豪,我们自傲,我们自闭!”

在这个瞬息万变的世界中,不随时清空,不随时随地谦卑、放空,就可能分分钟被干掉。这就是灰男子不顾求饶杀母度。这就是巨大的无穷性。你不干掉自是、自负的自己,现实就会干掉你!自己干掉自己是超越,被现实干掉是淘汰出局。

“孔子说‘吾日三省吾身’,我是深感其伟大。我一生有那么多经历,我批评别人很多,自我批判更多,每天都想哪些事做对了、哪些事做错了。

自我批判不会批垮公司,自我批判不会使大家自卑卡尼鄂拉蜂心增长,即便如此高速发展的EInak时代与自卑心的增长,两者相互抵消,能够使干部能力更强、更成熟、更沉秘传九星水法口诀着冷静。我认为一个善于自我批判的人、有素质的人、有成功经验的人,越批判他,他事会做得越好。”

“圣人不病,以其病病,是以不病。”圣人擅长自我批判,君子擅长批判与自我批判,小人善于批判。

以超越自我为目标的圣人,自我感知能力强,通过眼耳鼻舌身意,一直觉察周边的事物,一直觉察自己的所思、所说、所做是否合上女子胸前挂牌示众了事物的本真,一旦有了落差,立刻便觉察到。所以圣人始终觉得自己过错很多,因为不断对无知美少女标自然规律,不断在以万事万物的真理来看待世界,很容易觉察内心执见的偏颇。

君子的自我感知能力低于圣人。他们没法领会“处无为之事,行不言之教”的境界,所以他们可以自我批判,但同时更多是居高临下地批判。

小人的自我感知能力更弱,他们更多是拿着呆板的标准对标他人,更多看到他人的不合规矩和不合心意,夜班护士因此他们更善于批判。

分分钟超越自我,可不是一个简单的事。深存记那是有一种强大的底层思维逻辑:直落根本,实事求是;到一境灭一境,入一步杀一步,知一趣忘一趣,得一妙舍一妙。

● 在私欲上与员工同流合污

2015年的一天,任正非邀田涛老师和我一起去他的办公室。田涛老师是常客,所以,发问者的角色就由我来承当了。落座后,任正非看着我。

我便开门见山问:“任总,今年我来了三趟华为。我有个感觉,华为跟其他中国公司不一样。许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念,就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。

而华为却不一样,一个劲地激发员工多挣钱,改变自己和家庭的命运;多追求发展机会,以尽情开发自己的无限潜能;多争取荣誉,以提升自己的境界和格局。任总,你看,财权名,其他公司在限制的,华为却放开了去激励。财权名都是私欲呀!私欲如狼似虎啊!什么样的人可以驾驭如狼似虎的团队呀!”

任正非打断我的话:“王老师你打住,我在私欲上与员工同流合污!

我一愣,说:“我当然知道您有私欲,您的私欲强烈着呢!您的私欲是员工努力多干活多挣俩钱就能填满的?您让我想起了中国近代史上的一个人物:曾国藩。他平摸女生胸定了太平天国,有实力当皇帝,却不当,认为那不是他想要的,任凭自己的权力财富被缩减。朋友夸奖曾国藩是‘曾公呀,您是以众人之私,成一己之公’!


任总,我今天把这句话改一下送给您:‘以众人之私,成众人之公’!华为是众人的,您不自私,是中国最会分钱的老板,到头来却把自己的天赋天性都绽放出来了,把华为发展成世界一流公司,实现了您最大的‘私欲’!”

很难得,任正非沉默了。70多岁的老人低下头思索了有一分钟,站起来说:“吃饭了,吃饭了!”招呼我们到小餐桌旁,示意我坐在他的对面。

真没想到,当时在任正非的“打压”下,在电闪雷鸣的瞬间,我现场总结出一句“以众人之私,成众人之公”,后来这句话却成了微信朋友圈概括任正非的一个主题词。

价值观是组织之魂。“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”,这个华为的四句教是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。

价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则。通俗点讲就是:钱从哪儿赚?靠谁去赚钱?赚了钱怎么分?

很显然,这也是一个高度闭环的利益创造与回报的体系。

华为四句教,都是常识。但是把常识闭环成互为因果的价值链条,并进而上升为公司从上到下,人人都必须遵守的最高信念导航,却有着重要的创新意义,既是理念层面的创新,也是制度创新。

任正非也认为自己是最擅长分钱的老板。他说:

“钱分好了,管理的一大半问题就解决了。”

华为有不少老员工的一个深刻黄霑老婆陈惠敏照片记忆是,薪水涨得很快,有人一年涨了7次工资,还有人一年涨了11次……

任正非说:“不奋斗,不付出,不拼搏,华为就会衰落!拼搏的路是艰苦的,华为给员工的好处首先是苦,但苦中有乐,苦后有成就感,有收入提高,对公司未来更有信心。

大仁不仁。管理者总给员工讲“吃亏是福”,这是在害人害公司。建立洪善花“不让雷锋吃亏”的机制,让奋斗者得到合理的回报,让更多员工愿意做忘我的雷锋,这样才会有更多的雷锋出现。

“众人拾柴火焰高”。任正非的高明处就在于大智若愚,开启众人的智慧!他舍得分钱,舍得放权。

“舍得”田文君是任正非的大智慧,他不仅创造了华为传奇,也形成了他独特的管理哲学。诚可谓:“万般神通皆小术,唯有空空是大道”。

● 以众人之私,成众人之公

“众人之私”如狼似虎。任正非30年经营华为的体会最深。制度建设不健全,让许多本性很不错的高管犯了错,有的甚至入狱,让任正非很纠结也很惭愧。制度不健全,他这个当老板的责任重大。

健全制度,保护高管不犯错!这是一种悲悯心,这是一种恻隐之心,这也是一种同理心。正是因为有同理心,任正非才用“以众人之私,成众人之公”的逻辑来治理企业:用同理心对员工,用同理心对客户,用同理心对一切战略战术抉择。

有了同理心,诚信也就落地了。诚信,不是靠喊口号、讲“忠义”就行了,必须有扎实的行动和健全的制度。这个认三国之狼战天下知看起来简单,却是任正非经历痛苦后的体认。

创业早期十年,华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征:重情义,讲忠诚,充分放权,用人不疑。整个公司在初创阶段也不断创造佳绩。

但随着时间推移,人的欲望就开始膨胀,组织中也出现了大大小小的山头,各种官僚主义和贪腐不断发生。华为也流失了几万人才。高管离开华为,还要回来挖人,还要回来挖业务。

剪掉糨糊思维的枷锁

没有哪一位华为高管会认为任正非在会上提出的动议,只是灵光一现的东西。

但是,却很少有人能够触摸到任正非把握的深度。他们已经被太多的经验和规矩束缚住了,他们没有任正非的自由和洒脱,更没有任正非的直觉式认知,没有任正非从结论思考、整体性以及目标单纯化的思维。

任正非看到,在公司效益快速增长的同时,对他这个权力中心的依赖性也在强化。人们往往陶醉在这种强化的毛俊杰老公是谁好处中,却没有思考这种依赖的真正危机:团队停止了独立观察和独立思考。平湖天气预报15天公司的习惯和一系列成见,已经形成一座座大山,把心智给压扁了,难以轻松自如地看待事物了。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。

在这个已经被严重污染了的、充斥着二手信息的世界里,华为的高管团队甚至包括任正非自己,都已经习惯了接收二手信息,开始在二手信息的海洋里感觉温润自在。

而忘了,这些二手信息,已经远离了现实世界,已经不反映现实世界,已经成了把握真实的迷障。

现在企业的董事长和CEO,遇到问题,都会自然而青楼娱乐指南然地把问题交给他的团队。团队接到指令后,就会启动团队的机器,开始广泛去寻找。他们会想到以前积累的方法,会直接亡魂梦上网去下载,或会想到找咨询公司提供咨询报告。

真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。庞大的架构,曾经是我们引以为豪的东西,却让我们失去了捕捉机会的敏锐。

当初,一种活下去的倔强,演化成独一无二的“压强文化”。华为渐渐地变成一个王国,一度陶醉在中央集权的温床上。然而,从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的任正非,意识到什么地方错了。

挣脱强加在身上的所有锁链,是创造者的唯一道路。

炮火声下的中层机制改革

任正非把目光从身边的高层管理者离开,转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员大多还处于上升势头,做事的本能统摄着他们。他们还不具备高层管理者对风险的敏锐,多的是上下做事的差异。居于中间位置,少了许多位置上的顾忌,多了一些上层和下层之间的沟通感受,也多了一分看待上层困扰的整体感。中低层管理者一下子抓住了任正非的难题:

你只强调高管要下去,要贴近一线,而不去调整资源从上到下的流程和层级架构,怎么会有你想要的结邹正断腿果?

喜欢独立思考的任正非,一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式,要反着来,从具体运作的需要出发,所有离开一线的岗位,只因为一线运作的需要而存在。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制,想强化一线团队的决策权,是不大凉王现实的。

在推式体制中,资源掌握在上层,是中央集权的强大动力在推,一些无用的流程,一些不必要的岗位,一些冗杂的人员,都会在安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型,资源在一线,看从下到上哪一根绳子不受力,就把它剪掉。

于是,任正非在阿富汗的华为一线调研中形成一个全新的思路:让听到炮声的人呼唤炮火!

大道至简。但真要实行就复杂了。凡是有人的地方,都有造庙的冲动。造庙过程中,平台单霁翔,励志格言,任天堂官网在扩大,自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台,不可同日而语。总有一些理由,使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。

为了保证体制完整有效的运转,部门越来越多,人员越来越多,干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队,官僚气息开始蔓延开来。

在规模生产基础上生长出来的官僚体制,渐渐地有了使华为被窒息的可能。任正非要摆脱被官僚机构压垮的宿命。

久思不决的问题,在利比亚的访问中,在跟管理人员和员工座谈时,突然明朗起来。

对于这些问题,既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙,又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。

这两把钥匙,在我看来就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上,重要的是建立公司三个层级的场:一是公司文化形成一个强势的场;二是在每一个业务现场形成一个文化心理的场;三是每一个业务现场的员工自己形成一个全神贯注的场。

三位一体的场,才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时,公司才可以实现以一线团队的需要为牵引,后方平台全力支持一线的局面。

摘自图书《苦难英雄任正非》



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